作為中國建筑材料集團有限公司（簡稱“中國建材”）和中國醫藥集團總公司（簡稱“國藥集團”）的董事長，宋志平是第一個也是目前唯一同時擔任中國兩家中央企業董事長的企業家。他創造性提出并實施“央企市營”新模式，走了一條資本運營、聯合重組、管理整合和集成創新的成長道路，在推進行業轉型升級、帶動民營企業等不同所有制經濟共同發展等方面取得了突出的成績，為深化我國國有企業和經濟體制改革提供了嶄新的思路和重要的樣本。
中國建材營業收入從十年前20多億元增長到2011年的近2000億元，進入世界五百強，國藥集團營業收入從2008年的400億元增長到2011年的1250億元、2012年預計達到1600億元，也將進入世界五百強。兩家央企被譽為國資委系統充分競爭領域中快速成長的典范，其成長歷程引起業界極大的關注，到底他們快速發展的動力是什么？“央企市營”模式的內涵是什么？他們的實施路徑是什么？帶著這些疑問，《中國企業報》記者采訪了宋志平。
勇擔央企責任，以市場化方式推進聯合重組
“把央企放在整個國家經濟發展和全球競爭的環境來看，央企在我國經濟發展中發揮著非常重要的作用，是我國經濟結構調整內在規律的需要。”
記者：你認為在當前經濟形勢下，產業結構調整面臨什么問題？
宋志平：從大環境來講，近年來，我國經濟通過結構調整和轉型升級，從過去的粗放式、重視快速成長，向現在集約化、重視效益的方向轉變，這是我國整個經濟轉型的核心。這個階段，我國經濟結構的特征，一方面是過剩，我國絕大多數產業都過剩，國內中低端的產品大量過剩，出口的價格也比較低廉；另一方面是緊缺，一些高端的產品要依靠進口。
溫家寶總理在人代會工作報告中專門講到，對于汽車、鋼鐵、造船、水泥等行業，要控制增量，優化存量，推動企業兼并重組，提高產業集中度和規模效益。經濟的結構調整歸根結底需要企業進行結構調整，要注重高端化、科技創新和技術調整。另外，要增加集中度，對組織結構進行調整，尤其是原燃材料等行業，例如鋼鐵、煤炭、電解鋁、水泥、汽車等制造工業現在面臨大規模的組織結構調整，這是我國在組織結構調整中的一項重要任務，由企業來實現和完成，這是非�，F實的問題。但是由誰來把眾多散、亂、差的企業組織起來，這是我國整個組織結構調整或者產業結構調整無法回避的問題。
從行業環境看，無論是建材行業，還是醫藥行業，都存在行業集中度低的問題。全世界的水泥產業集中度，前10家占了70%，而我國水泥行業有幾千家企業，“十五”期末前10家的集中度是10%，“十一五”是25%，2011年是26%左右，到“十二五”末按照我國工業規劃要到35%。同樣，醫藥行業也是如此，以醫藥銷售為例，美國的醫藥銷售、分銷、配送由三家企業覆蓋整個美國市場，而中國的醫藥商有兩萬多家小藥店。
記者：現在是國家經濟轉型的關鍵時期，從中國建材和國藥集團的實踐來看，央企在推進聯合重組和調整結構方面具備怎樣的優勢？
宋志平：央企具有得天獨厚、其他企業無法比擬的優勢。
首先，央企會站在全國角度考慮問題，具備跨區域經營的優勢。多數央企是由過去工業部、工業局改過來的，很多干部過去是行業干部，對行業全國的布局、全國的資源情況很了解，思考問題時會站在全國的角度來考慮。
其次，我國體制機制改革進程中，科研院所和外貿資源留在了央企，構成獨特的優勢。中國和美國、日本、德國不同，美國的科研基本在大學，日本和德國基本在企業和中央研究院。但中國不是，過去兩百多家部委直屬院所是我國科技創新的基礎，現在這些院所部委已經撤了，絕大多數的大院大所都進入了央企。中國建材和國藥集團分別擁有我國最大的行業研究院——中國建筑材料科學研究總院和中國醫藥研究總院，擁有行業最好的研發和技術，提升了企業的核心競爭力。此外，過去各部委的窗口公司、進出口公司也在央企。這些公司有四五十年的外貿積淀，對于構建央企國際競爭力意義重大。
把央企放在整個國家經濟發展和全球競爭的環境來看，央企在我國經濟發展中發揮著非常重要的作用，包括引領地方企業進行產業結構調整的義務。央企必然要自覺承擔起歷史的責任，帶領中國企業走向國際化、進行組團式的競爭和抗爭。
記者：在您的領導下，兩家央企走了一條聯合重組的道路，維護并引領了行業良性發展，推動了產業結構調整。您怎樣看待這些年開展的聯合重組工作？
宋志平：我們在水泥等領域展開的大規模重組，開始有報紙刊登“中國建材是不是瘋了？”但是我說不但沒有瘋，而且還挺冷靜，因為在那個時刻必須這么做，否則錯過機會，成本會更高，甚至會失去重組的機會或者被外國跨國公司重組。像水泥、煤炭、鋼鐵，用的是本國的資源、人力、市場，技術含量并不高，中國的基礎原材料如果被跨國公司重組，那將是不可想象的事情，我們都不愿意看到這樣的結果。
以醫藥行業為例，溫總理在去年的政府工作報告中講到，要在基層全面實施國家基本藥物制度，建立完善基本藥物保障供應體系。過去醫藥企業改制時，地方上冒出很多醫藥公司，現在國藥集團再按地區組織起來。國藥集團通過香港上市募集資金，用三年的時間進行重組，建成遍布全國的現代化醫藥物流配送網絡。同時，國藥集團還承擔著全國的醫藥戰略儲備，包括疫苗，在舉行大運會、閱兵式、世博會等大規模的活動時，都要準備很多疫苗。一類疫苗是國家強行注射的，并不賺錢，其中80%是國藥提供。二類疫苗賺點錢，國藥占50%，市場占50%。國藥集團作為央企承擔著義不容辭的社會責任。
